收藏
往期活动

干货 | 中小银行零售转型攻坚:智能“获”客与存量“活”客

在整体经济下行、宏观去杠杆和监管肃清等多重压力下,中国银行业正进行艰难的行业转型。从整体情况看,无论是国有大行,还是股份制银行、城商行,大多将大零售和金融科技作为主要转型方向。

 

一方面,银行业皆认可“得零售者得天下”,大力布局转型。另一方面,金融科技成为银行零售转型的有力抓手,近年来大银行不断加注自身的金融科技砝码,成立金融科技子公司已成为新趋势。北京银行、兴业银行、招商银行、光大银行、平安银行、建设银行和民生银行都已成立金融科技子公司。

 

一边是大行抢跑金融科技,另一边是BATJ互联网巨头分割市场,对于中小银行来说,在零售条线获客更为困难。双重挤压下的中小银行该如何破局?

方向一

链接消费场景

构筑区域特色的差异化经营优势

 

相较大型银行和其他竞争者,中小银行在区域内配备了更为密集和完善的网点、营销渠道,在线下接触点和服务能力上具备相对优势;其次,中小银行与区域内的潜在客户接触更密切,更熟悉区域经济特点、商业特点和客群特点,对本地零售客户有深度了解。 

 

中小银行可以深挖本地服务“强粘性”的优势,围绕细分行业推进战略联盟和业务合作,链接一个个跨界融合的场景生态。金融+教育、金融+医疗、金融+制造业、金融+社交……打造基于地方客群的“互联网+金融+生活+产业“的全生态金融生态圈,为当地个人客户和小微客户提供一站式、专业化的服务,从而在细分零售业务领域,构筑起具有区域特色的差异化经营优势。

 

要实现全生态的金融生态圈场景的构建,则需要从线上和线下两方面入手。在线上,通过前端合作持续拓展场景功能和服务能力,从金融、生活服务、社交、电商、餐饮、娱乐、出行、旅游等人们日常生活各方面入手,开展跨界合作。在线下,金融生态圈建设需要从两方面发力。

 

一、提升现有网点对流量客户的引流、识别、销售和服务能力。

 

目前,很多银行都在尝试对线下网点进行创新,例如咖啡银行、社区银行等,有成功也有失败。失败的案例往往都是没有真正做到差异性,只是单纯的将传统零售网点搬进了社区,但服务和营销都与以往传统银行支行没有太多改变,没有针对特定客户开发特定的产品,没有差异化,客户粘性不够,社区银行的末端价值也无法体现。

 

这一方面,美国安快银行(Umpqua)或许可以给我们提供一些有益的参考价值。Umpqua银行于1953年成立于美国俄勒冈州的坎宁威尔,通过网点转型带动战略转型,由一家资产规模不足2亿美元的小型社区银行发展为资产规模超过200亿美元的大型商业银行,被誉为美国最佳社区银行。其成功的网点转型经验值得国内商业银行,尤其是中小银行学习和借鉴。

 

Umpqua银行将其营业网点定位为“社区中心”,一个公众娱乐和社交的场所,人们休闲时的好去处。社区居民到银行门店不一定是为了办理银行业务,而是出于某些社会或商业原因在此进行相互交流。

 

在选址上,Umpqua银行选择靠近星巴克等社区居民停留驻足时间更长的社区中心,力争能够融入社区居民的日常生活。在网点设计上, Umpqua银行的门店内设有舒适的休闲区,客户可以在此休息、读报,并有专门的电脑供客户上网或游戏娱乐;客户还可以在Umpqua银行提供的会客厅进行商务洽谈或日常交流。

 

同时,Umpqua银行采取多种措施以更好地融入社区,比如设立基金、加入社区志愿者服务、举办各种社区活动,从诗歌朗诵、瑜伽课到电影之夜和艺术收藏研讨会。

 

另外,Umpqua将自己的门店作为当地企业产品展示和销售的平台,为当地企业的产品提供展台,帮助当地企业实现产品的直销。

 

二、加强政务合作,打造区域性的普惠金融生态圈

 

中小银行作为区域性本土金融机构,对当地政策的理解更深,与地方政府的关系更为紧密,通过零售业务促进当地经济发展,更容易得到地方政府的支持。

 

中小银行可以加强与各级地方政府机构单位(工商、税务、社保、医保、公积金、公安)等管理机构深化政务合作关系,在提供全方位对接相关单位和系统政务或类政务融资需求基础上,打通各级相关政务机构间信息壁垒,协助组建各地市普惠金融生态圈信息平台。通过线上线下渠道全面支持本地政务业务在线办理、缴费等,将每个营业网点打造为一个深入社区的政务服务平台。

 

藉此,中小银行可以获得掌握本地居民、小微企业除日常消费外的主要个人信息和财务、经营情况信息数据库。并可基于信息数据库数据进行更精准的客户准入筛选、风险评估及相关产品创新活动。

方向二

运用互联网思维进行客户经营

 

在互联网的时代,客户群体在变化, 80后、 90后逐渐成为主力军。客户到银行的入口从线下向线上转变。对于中小银行来说,培养互联网思维经营客户也是必须学习的一课。

 

除了将线下产品向线上迁移,开发线上专属产品,更多的推出缴费、支付、小额信贷等高频使用产品。同时要考虑线上产品转介绍福利,鼓励客户通过社交圈的分享进行裂变式营销,通过口碑传播来获取客户。另外,在积累线上流量的同时,通过数据分析系统,提高对效果的洞察认识,了解每一个获客来源和成本,明确下一步方向,以实现精准的营销投入。

 

从获客到活客,缺点什么?

 

当然,对于中小银行来说,除了需要解决“获客”难题,“活客”亦是关键。激活存量客户,将现存客户资源转化成能带来现实价值的客户,是很重要的课题。他山之石可以攻玉,星巴克“如何和低频顾客相遇“的做法值得借鉴。

 

星巴克发现那些一个月消费在五次以内的低频顾客,很难和星巴克建立“数字化的紧密联结”,他们中的四分之三根本注意不到品牌提供的新产品或者新活动”。但这些低频顾客往往会在下午时间消费——占据了下午时段一半的人流,远远多于其他会员们常出现的早餐或者用餐时段。因此,星巴克开始把精力集中在这个时间段,以全年为单位不间断地进行全国性的推广优惠活动。之外,星巴克也开始通过连接门店 wifi,向全部顾客开放线上点单和付款的方法,来增加入会的渠道、简化入会手续。同时增加 Mercato 午餐线(更加注重食材和烹饪,更少速食感和咖啡馆感的食物)的覆盖范围,建设更多的焙意之烘焙店,让它成为更多星巴克臻选店的固定组成部分。

 

从星巴克的解决方案我们可以看到,活化低频客户分为两个步骤:分层维护提供特别优惠、提供增值服务增强粘性。

 

分层分群维护客户,给予特别优惠

 

中小银行需要对不同的客户群体进行分层分群的维护。对于普通客户实行基础普通定价标准。在此基础上,对不同等级的客户,根据资产水平、贡献度等标准,实行递减定价策略。在现有的VIP客户费用减免基础上,建议增加一些低成本却能换取客户良好体验的项目,尤其是对一些客户使用频次较高的项目进行费用减免。此外,还可以根据客户的贡献度为其减免相应的费用,可借鉴信用卡的积分兑换形式,为客户购买理财、基金、大额存款和卡消费等设立一定的积分值,在收取费用时进行相应的抵扣。

 

提供差异化增值服务,增强粘性

 

星巴克踏出了咖啡的“框架”,尽可能多地满足客户的需求。对于中小银行来说,提供差异化的增值服务意义也非常重大。

 

比如,格鲁吉亚BasisBank银行推行的“商业俱乐部”,把银行的企业卡(business card)业务与银行的门户网站进行了结合,协助中小型企业拓展业务。实际上,BasisBank银行的优惠条件(如信用额度高、利率低等)并不具有特别大的吸引力,其他银行一样可以做到。但BasisBank银行借助自己的网站平台,将客户资源进行了有效的整合,扩大了客户的交际圈,这是其他银行所不曾做到的。实际上这是一个多赢的战略,对于银行来讲,也相当于盘活了自己手中的客户资源。

 

此外,对大数据价值的深度挖掘,也值得重点关注。国外已经有银行通过对客户的交易数据分析,推算出客户经历“人生大事”的大致节点,由于这些重要时刻往往能够激发客户对高价值金融产品的购买,因此一些银行开始围绕客户的“人生大事”进行交叉销售。

 

比如,一家澳大利亚银行通过大数据分析发现,家中即将有婴儿诞生的客户对寿险产品的潜在需求最大,准妈妈会购买某些药品,与婴儿相关产品的消费会不断出现。这家银行为这类客户推出定制化的营销活动,获得了客户的积极回应,并大幅提高了交叉销售的成功率。

 

对于中小银行来说,零售业务转型之路并不轻松,许多问题亟需解决。国内领先的金融教育咨询品牌—金融城将于3月23日~24日在北京举办“零售金融的转型策略与智能获客”高级研修班,暨“互联网贷款发展前景与零售金融转型”内部研讨会,邀请监管部门相关负责人、业界专家出席。同时邀请招商银行、新网银行、第四范式的高管现场授课,为以下问题提供前沿的策略解析和方法指引:

 

科技驱动银行业变革,零售业务如何乘此东风,完成数字化转型?

 

如何通过数字化流程改造,提升客户体验、降本增效?

 

商业银行与助贷机构如何寻找新的合作模式?

 

怎样利用人工智能为零售业务的获客带来突破?

合作伙伴 中国金融四十人论坛
|
上海金融研究院
Copyright 2013 北京融城教育咨询有限公司 京ICP备15000715号-1 京公网安备11010502022720号